挡拆选择与动态进攻中的决策机制

在现代篮球战术体系中，挡拆（Pick and Roll）早已超越了其作为基础配合的原始定位，演变为一种高度复杂且动态化的进攻选择机制。它不仅是球队破解紧逼防守、创造错位机会的重要手段，更成为衡量一支球队战术素养与球员决策能力的关键指标。从宏观战术布局到微观个体行为，挡拆的选择与执行过程蕴含着丰富的决策逻辑，这种逻辑不仅体现在持球人与掩护者的即时判断上，也贯穿于整个进攻节奏的调控与空间分布的优化之中。

挡拆的本质是一种“制造选择”的战术行为。当控球后卫运球接近队友设置的掩护时，防守方必须做出反应：是绕过掩护继续盯防？还是换防？抑或是夹击持球人？每一种防守策略都会产生不同的攻防态势，而进攻方正是利用这种不确定性来获取优势。因此，挡拆并非一个固定的动作流程，而是一个不断演化、充满变数的决策网络。在这个网络中，持球人需要根据防守人的站位、协防倾向、轮转速度等因素，在极短时间内判断最佳进攻路径——是自己突破切入，还是分球给顺下的内线，亦或传给外线空位射手？这种临场判断力，正是高水平球员区别于普通球员的核心所在。

与此同时，掩护者的选择同样至关重要。一个高质量的挡拆不仅要求掩护扎实、位置合理，更要求掩护者具备良好的“阅读比赛”能力。例如，在挡拆完成后，他是选择顺下冲击篮筐，还是外弹拉开空间？这取决于对方中锋是否失位、弱侧是否有空档以及队友的跑位趋势。优秀的掩护者往往能在一瞬间评估这些变量，并作出最有利于团队进攻的选择。这种动态调整能力，使得挡拆不再是简单的“挡完就跑”，而是成为串联全队进攻的枢纽节点。

进一步来看，挡拆的成功与否还与球队的整体进攻理念密切相关。在强调空间与节奏的现代篮球中，挡拆常常被嵌入更大的战术框架之中，如“手递手传球+挡拆”、“双挡拆”、“假挡拆后切”等复合型战术层出不穷。这些战术的设计初衷，正是为了增加防守识别难度，迫使对方在多重威胁之间做出取舍。以金州勇士队为例，斯蒂芬·库里经常在高位与德雷蒙德·格林进行挡拆，但其真正杀伤力并不在于挡拆本身，而在于对手一旦换防或夹击，便会暴露出外线空位或内线空切的机会。此时，库里的快速出球与队友的无球跑动形成完美衔接，从而实现高效得分。由此可见，挡拆在此类体系中已不仅仅是个人能力的体现，更是团队协作与战术预判的结果。

挡拆中的决策机制还受到球员特质的深刻影响。不同类型的控卫在面对相同防守情境时，往往会做出截然不同的选择。比如，一名以突破见长的传统控卫可能更倾向于自己攻击篮筐，而一名擅长组织的“指挥官型”控卫则更愿意寻找顺下或外弹的队友。同样，掩护者的运动能力、投射水平也会改变挡拆的演化方向。若掩护者具备稳定的三分能力，对方就不得不外扩防守，从而为持球人突破创造了更大空间；反之，若掩护者缺乏外线威胁，则容易导致挡拆后进攻空间压缩，甚至陷入停滞。因此，教练在设计挡拆战术时，必须充分考虑球员的技术特点，并据此构建个性化的决策模型。

值得注意的是，随着数据分析技术的发展，挡拆的决策机制正逐渐从经验驱动转向数据驱动。如今，NBA各支球队普遍使用高级统计指标如“每回合挡拆得分”、“挡拆后传球成功率”、“顺下/外弹效率对比”等，来评估挡拆战术的实际效果。这些数据不仅帮助教练组优化战术安排，也为球员提供了明确的行为指引。例如，某位球员在挡拆后选择外弹的三分命中率仅为30%，而顺下得分效率高达1.2分/回合，那么系统就会建议他在类似情境下优先选择冲击篮筐。这种基于大数据的决策支持系统，正在悄然重塑球员的思维方式，使其在高压比赛中仍能保持理性判断。

尽管数据可以提供参考，但篮球终究是一项充满不确定性的竞技运动。再精确的模型也无法完全预测人类的临场反应。因此，最理想的挡拆决策机制应是“数据+直觉”的结合体——既依托科学分析建立基本框架，又保留球员在实战中的创造性发挥空间。正如克里斯·保罗所言：“我知道什么时候该传，什么时候该自己打，这不是算出来的，是感觉。”这种“感觉”，实则是长期训练与比赛积累形成的战术意识，是将复杂信息迅速转化为有效行动的能力。

挡拆选择与动态进攻中的决策机制，是一个融合了战术设计、个体能力、团队协作与数据分析的多维系统。它不仅仅关乎一次成功的配合，更体现了现代篮球对“智慧型打法”的追求。未来，随着人工智能与可穿戴设备的应用深化，我们或许能看到更加智能化的挡拆辅助系统出现，但无论如何演变，人的判断力与应变能力始终是这一机制中最核心的要素。真正的高手，不是机械地执行战术，而是在瞬息万变的赛场上，始终做出那个“刚刚好”的选择。

规模经济是怎样形成的？企业并不是越大越好的原因？

1995年，我国注册登记的企业集团达2万多家，在企业集团发展中，规模化已成为重要的发展趋势。 1991年，国务院曾批转了国家计委、国家体改委和国务院生产办公室《关于选择一批大型企业集团进行试点的请示》，确定了首批55家大型企业集团进行试点。 1997年，国务院又批转了国家计委、国家经贸委、国家体改委《关于深化大型企业集团试点工作意见的通知》，并对120家国家级企业集团进行了试点，发展大型企业集团的试点工作进入了新的发展阶段。 国家有关部门为进一步推动和规范规模化企业集团的发展，相继出台了一系列的配套政策，如对运作规范的大型企业集团在国家计划中实行了单列；批准建立企业集团财务公司；建立母子公司体制，以及对部分企业集团进行了国有资产授权经营的试点，集团的投资权限有所扩大；还有一批企业集团获得了外事审批权和自营产品进出口权，以及少部分企业集团实行由集团公司统一纳税等。 这些政策措施的出台和贯彻落实，对推动政企分开，转换企业经营机制，落实企业自主权，促进企业组织结构调整，推动生产要素合理流动，强化集团功能建设，以及规范政府对企业集团的管理都具有重要的意义，为试点的大型企业集团的运营创造了良好的外部环境条件，标志着我国企业集团已走向发展规模经济的轨道。 我国企业集团在发展规模经济中呈现出一些特点，主要包括：（1）发挥政府的行政力量和市场机制的双重作用，并逐渐转向市场机制发挥主导推动作用。 在体制转轨的初期，企业集团规模扩张以行政划转为主要形式，并往往局限于条条或块块的范围，而随着我国市场经济体制框架的基本形成，市场机制对资源配置发挥着基础性的作用，因而市场机制对企业集团发展规模经济起着主导的调节作用，主要标志是：竞争机制发挥着推动企业集团扩大规模的杠杆作用，企业集团规模扩张又是以企业的自愿和市场的需求为前提，通过优势企业集团对劣势企业的兼并、收购、控股、参股等途径来进行。 而这时政府的作用只是弥补市场调节的缺陷，诸如制定产业政策，制定竞争规则，防止企业集团达到规模经济而形成垄断，以免窒息经济运行的活力。 （2）企业集团发展规模经济实现由纵向到横向的转变。 由于我国企业长期处于“大而全”、“小而全”的组织结构状况，经济规模狭小，组建集团的初期，应当较多地以优势企业为依托，名优产品为龙头，带动同行业及相关的企业发展经营范围较单一的企业集团进而实现规模扩张，发展规模经济。 现在更多的企业集团由纵向向横向发展，由过去专一的企业集团发展到规模庞大的综合性企业集团，形成了多元性的规模经济。 目前，我国企业集团在规模化发展方面取得了重大突破，形成了一批大型企业集团，其中有许多经验值得总结。 （一）在经济体制转轨时期，各级政府普遍重视抓大型企业集团，这是发展规模经济，实现规模效益的重要组织保证。 实施集团的规模化发展战略，有利于培育起一大批具有竞争实力的大型企业集团，成为国民经济的骨干力量，并有能力与国外大公司、大集团相抗衡，确保国家产业安全。 如1998年组建了石油、石化、宝钢3个特大型集团公司。 这3家大型集团公司在组织领导体制方面，由国家经贸委负责，实行总经理负责制，总经理为法定代表人，总经理、副总经理和总会计师职务由国务院管理。 国务院还向集团公司及有关成员企业派出稽察特派员，对其资本运营和盈亏状况实施监督。 同时，地方政府也普遍重视抓少数大型企业集团，推动其发展规模经济。 （二）从发展战略高度实行统筹规划，明确重点，以推动企业集团上规模，上档次，不断增强市场竞争力。 目前许多地方、部门重视对企业集团的统筹规划及明确发展重点，避免企业集团的盲目发展，以推动企业集团实现规模化、集约化，形成独具的竞争优势。 如上海市发展企业集团，做到统筹规划，将14个工业局改组为7个控股公司，形成了少数几家大企业集团。 山东省在1996年底已形成1600多家企业集团，但全省统筹考虑，最终还是确定着重抓8家省级大型企业集团，并根据需求变化的特点不断进行调整。 在每一个行业抓住了少数具有规模经济的大型企业集团，就抓住了国民经济的骨干力量，也就抓住了国民经济的命脉，就有能力应付我国加入世贸组织所面临的各种挑战。 （三）理顺集团产权关系，建立和完善母子公司体制，为发展规模经济型企业集团创造了体制条件。 我国许多企业集团特别是大型企业集团，根据建立现代企业制度的要求来理顺产权关系，推进公司制改造，构建与现代市场经济相适应的运行机制。 如在国家120家试点企业集团中，建立母子公司体制框架的有92家，占其总数的76．7％，从而在集团内部集团公司（核心企业）与全资企业、控股企业之间形成了以资本为联结纽带的母子公司关系，以及建立起相应的法人治理结构。 其中集团公司是战略规则、资本运营、技术创新等重大经营活动的决策中心；全资企业、控股企业是在集团公司统一管理、统一规划、统一指导下的独立核算的利润中心；全资企业、控股企业的下属生产单位是成本中心。 随着改革的深化，许多集团公司改造成为国有独资公司，有的开始改组成为国家授权投资的机构，也有部分集团公司实现了投资主体的多元化；全资企业、控股企业逐渐改建为集团公司的全资子公司、控股子公司或分公司。 母公司将生产经营功能向子公司转移，调动了子公司的积极性，同时又有利于母公司集中精力加强经营管理，发挥整体规划、投资决策、财务控制、协调分配关系和重要人事管理的功能。 （四）制定政策扶持大型企业集团的发展，是推动企业集团发展规模经济的重要保证。 国家为减轻企业集团负担，由国家计委会同财政部已将第一批试点企业集团的140亿元“拨改贷”资金本息余额转为国家资本金。 从1995－1997年，国家计划中安排试点企业集团的基本建设资金2000亿元（其中含有开发银行软贷款、银行贷款额度和利用外资），体现了国家金融政策对试点企业集团的倾斜。 国家开发银行还实行对口对集团公司提供软贷款，对增强集团公司投资功能，理顺集团母子公司关系起到了重要的作用。 二、企业集团发展规模经济面临的问题 （一）认识不到位，或有偏颇，是企业集团发展规模经济的思想障碍。 主要表现为两个方面：（1）我国各地都形成了多形式、多种类型、多种所有制结构的企业集团，但有些主管部门乃至企业集团的管理者，对企业集团能盈利就知足，而对企业集团走向规模化，乃至培育成国家级、世界级的市场竞争主体缺乏足够的认识。 由此导致各地抓企业集团仍存在着一个数量偏多的问题，化的不强，强的不优。 （2）对企业集团合理规模的科学界定缺乏研究，如有的地方认为企业集团资产应在1亿元以上，销售收入在20亿元以上；也有的地方认为在规模上不应追求大。 对集团规模经济缺乏严格意义上的科学理解，容易导致不是集团规模过小，就是规模过大，不利于资源的高效合理配置。 （二）企业集团组织形式不规模，未形成母子公司体制，制约着企业集团发展规模经济。 当前许多企业集团仍然停留在生产经营的联合上，往往以人才、技术、信息等生产要素方面的合作或供产销一条龙等作为企业集团内部联系的纽带。 实际上这是一种松散的联合，一旦某些环节出现摩擦或矛盾，很容易引发连带效应。 与此同时，这种关系在某种程度上助长集团成员的懒惰思想，会过多地依赖集团其他企业来销售中间产品，以及产生有利则联，无利则散的经营观念。 从根本上说，这是由于缺乏约束和激励机制所致。 企业集团的规模越大，这种无资本联结纽带，缺乏约束和激励机制的企业集团就越难以维系。 目前也有许多企业集团的建立虽然也由大型骨干企业为核心来组建，但集团内部仍未形成多层次的组织结构，主要表现为紧密层企业较少，或根本无紧密层企业，亦即没有真正建立起以资产为联结纽带的核心层、紧密层和半紧密层等多层次的集团组织体制。 缺乏母子公司体制，企业集团就难以向大型化、规模经济的方向发展。 （三）过分强调企业集团的多角经营，轻视发展规模化的专业型企业集团。 企业集团发展多角经营是一种重要的经营方式，它具有规避经营风险的作用。 但多角经营应是有条件的，当企业集团经营规模较大，市场覆盖率较高，且具有较强的市场竞争力，那么有雄厚经济实力，以及具有开拓其他行业的技术、管理能力等，进行多角经营也是可行的。 但就目前我国企业及企业集团的状况看，不宜过早或无限度地发展多角经营。 这可以从企业集中度和规模化状况得以印证。 近几年来，我国企业集中度不断提高，但与发达国家相比仍有很大的差距。 以汽车工业为例，世界10个最大汽车公司集中了全世界产量的80％，美国产量最大的3家公司集中了全国80％以上的汽车产量，而我国居前3位的汽车产量所占比重还不足50%。 目前世界汽车生产企业的年批量生产的最小有效规模，整车为40万辆。 而中国目前的整车厂达120多家，超过了美、欧、日厂家的总和，居世界第一，但1995年产量超过10万辆汽车的企业只有5家，这5家汽车制造企业生产集中度为57．3％；即使目前最大的三家汽车企业集团一汽、东风、上汽，其各自的年产量都不足20万辆，集中度仍然没有提高。 我国的机械工业、电子工业、石化工业、钢铁工业、煤炭工业等规模经济明显的行业莫不如此。 行业集中度低，表明企业集团规模不大，甚至达不到规模经济的要求。 在这种情况下，不能有效地集中人力、物力、财力促使企业集团在生产方面上规模，提高集中度，提高劳动生产率，降低产品成本，而去搞多角经营，分散投资，就难免使生产经营的方方面面都确立不起优势。 尤其是企业进入所不熟悉的行业搞多元化经营，由于缺乏竞争优势反而会加大风险，甚至还会把原有的优势丢掉，降低市场竞争力。 （四）核心企业规模有限，投资功能不强，制约着企业集团发展规模经济。 企业集团发展规模经济，在很大程度上取决于核心企业的经济实力。 核心企业规模过小，尤其缺乏投资功能，就难以带动其他层次集团成员的发展。 核心企业一般承担管理、规划及关键产品的生产，若关键产品生产能力和创新能力上不去，整个产品生产就难以上规模；同时，核心企业无力投资，特别是不能向紧密层或半紧密层投资，难以实行控股或参股，就不能有效地控制这些企业按照核心企业的规划发展规模经济。 以汽车为例，目前开发一款新型汽车的费用至少为1.5亿美元，而由于我国汽车集团核心企业的实力不强，导致几乎没有一家汽车集团核心企业能够单独负担起开发新车的费用。 很显然，核心企业无力扩大投资，影响着整个集团规模的扩张；同时企业集团缺乏规模优势，又直接影响开发创新能力的提高。 （五）现行经济管理体制方面存在的问题，阻碍着企业集团发展规模经济。 由于企业隶属于不同的地区或部门，因而牵扯到人员管理、税收渠道、地方财政收入、主管部门管理费的提取、利润分成等诸多利益关系的调整，导致各种关系难以协调。 本来适宜于组建更大规模的企业集团，却搞不起来，各地或企业之间各行其是，存在着同行业或同类型企业集团的过度繁衍，导致企业集团之间的过度竞争，谁都难以实现低成本扩张的局面，很难有效地发挥规模经济。 企业集团要有一个大的发展，要求集团自身尤其是集团公司具有建立在新机制基础之上的自我发展能力，同时有良好的外部发展环境和规范的体制条件。 综观我国现阶段的改革现状，这两个方面的体制条件都不够完备。 当然，不同类型的企业集团在发展规模经济中遇到的困难或问题，在性质和程度上是不同的。 一些包袱较重的老企业面临的问题往往是活力不足或缺乏发展后劲；一些转机建制较好、资产质量较高的企业力求发展，但更多地受到来自外部环境的制约或摩擦。 体制条件不完备和企业集团发展规模经济陷入矛盾和冲突之中，这是我国企业集团发展规模经济步履维艰的重要原因。 三、推动企业集团发展规模经济的对策 （一）树立正确的企业集团规模经济发展现。 不能树立正确的企业集团规模经济发展观，就不可能推动企业集团规模经济的快速健康发展。 企业集团达不到合理规模，就难以产生以n倍的投入获取大于n倍的产出，就不会产生规模效益。 企业集团规模过小，难以降低单位产品成本，产品就不会形成价格竞争优势。 要实现不断降低单位产品成本的目标，在技术条件不变的情况下，只有靠追加生产要素的投入，使批量生产能力不断提高，从而使单位产品的成本不断降低，亦即形成规模经济，才能最终确立产品的价格优势。 而且随着市场竞争的日益激烈，使技术垄断周期日趋缩短，从而使平均利润率也呈现下降的趋势。 在此种状态下，企业只能靠形成规模经济，为薄利多销创造必要条件，不断扩大市场占有率，以获得更多的利润。 未来的国际竞争、国与国之间的竞争，在很大程度上还是大公司、大企业集团之间的竞争，哪个国家拥有形成规模经济的大公司、大企业集团多，这个国家的经济实力就强；反之亦然。 总之，必须对拥有规模经济的市场竞争主体的市场存在价值和生存与发展的必要性有一个清醒的认识，这也是判断是否对市场竞争主体发展规模经济进行扶持的理论依据。 当然也必须看到，并非企业集团的组织规模越大，规模经济效益就越好；相反，由于生产要素投入过大，超过一定限度，就会出现平均成本上升，规模不经济的状况。 发展企业集团，规模过小不行，但也并不是越大越好。 企业集团的经济规模，不由人们的主观愿望所决定，而是各种生产要素（生产资料、资金、劳动力等）在集团内集中程度所产生的规模效益的要求所决定的。 确立企业集团的合理经济规模固然要考虑市场的容量、市场发展前景及现有企业生产能力等多种因素，但从培育企业集团的市场竞争优势而言，应以生产要素的优化组合为前提，根据不同类型产业生产力的要求、集团核心企业的经济技术实力和管理水平来确定，重要的应以实现规模经济为原则。 现实地考察，达到规模经济的要求，如汽车的批量生产能力至少要达到40万辆，电冰箱为100万台，原油加工装置应在500万吨以上，乙烯装置为30万吨以上，钢铁为1000万吨，火电机组为30万千瓦以上，煤炭采面年产量达100万吨以上，等等。 由此可见，实现我国企业集团发展规模经济还面临着艰巨的任务。 （二）推动企业集团向大型化发展，以至实现规模经济，重要的在于促使集团核心企业增强实力。 核心企业和其他集团成员单位保持相对独立的经济实体。 独立的法人地位及各自独立承担财产责任，说明企业集团并不具有法人资格。 但作为特殊的市场竞争主体，集团内部实行统一规划、统一组织、统一协调、统一管理、统一对外的管理体制，尤其核心企业的经济地位和特有的组织管理功能，能代表企业集团在其内部制定企业集团的长远发展规划，明确集团的发展方向；制定投资政策和调控资金的投向、数量、结构和期限；审批、控制某些下属单位的财务预决算，检查和评价下属组织的生产经营状况，调控集团内的分配关系，并以企业集团的名义行使权利，承担相应的责任特别是形成集团的投资中心。 这就要求核心企业必须扩大规模，不仅具有对紧密层企业和半紧密层企业控股或参股的能力，而且具有向外扩张的能力，尤其是通过兼并、收购、托管等来实现目前的低成本扩张。 这实际上是利用社会存量资产进行重组来增强核心企业实力。 因为利用社会存量资产重组较内部扩张不仅能大大缩短建设时间和投产时间，迅速形成巨大生产能力，而且能使核心企业迅速进入市场并占领市场，及时满足市场需求，提高企业竞争力。 随着市场经济体制的不断完善，政企分开，产权关系进一步明晰，国家可授权集团公司（核心企业）经营国有资产，授权的范围可扩大到集团外部，亦即不仅是集团内部的国有资产，而且与其相关的外部的国有资产都可授权其经营，以在更大范围更高层次上提高资源的配置效率，获取规模效益。 （三）控制企业集团数量，扩大企业集团的单体规模。 企业集团数量和规模一般呈负相关关系，即一个区域企业集团数量越多，企业集团的平均规模就越小。 由于我国企业集团核心企业之间很少交叉持股，因而企业集团数量和规模就呈现出较强的负相关特征。 因此，控制我国企业集团数量就更具特别重要的意义。 一般来说，企业集团规模应呈倒金字塔型，即大型企业集团要多，小型企业集团要少，而我国企业集团却恰恰相反。 我国控制企业集团数量盲目增长应主要采取经济手段，辅之以法律的、行政的手段。 一方面要限制企业集团的盲目形成，采取提高企业集团进入壁垒的办法，对达不到一定规模的企业集团限制其产生；同时对已过度竞争的行业要限制企业集团的繁衍，应鼓励现有企业、企业集团之间的再联合，以实现集团规模再扩张。 目前尤其须指出的是，国家应从宏观上抓紧生产力布局规划工作，引导各地区按要素禀赋特征和比较优势，发展本地区支柱企业集团，防止地区间集团结构雷同现象发生，实现企业集团发展方向与国家产业主攻方向的衔接。 另一方面，对现有的企业集团要在全国范围内进行优化调整，要支持具有较大优势的集团公司对行业内其他集团公司进行控股、参股，或支持集团公司之间相互持股或合并，以减少雷同企业集团的数量，从而扩大企业集团的规模。 对不适应集团化经营的企业集团，特别是在那些规模经济特征不明显的行业，该摘牌的要坚决地摘。 （四）调整企业集团结构，促进专业型企业集团的规模扩张。 目前我国企业集团规模普遍较小，至今仍没有世界级大集团，但盲目追求规模扩张尤其是拼凑规模的多元化发展问题却很严重。 在发展中片面追求庞大的规模，不加选择或过度地把几乎无内在联系的企业吸纳到集团中，战线拉得过长，加大了摩擦成本，导致管理的失控，因而难以获得真正意义上的规模经济效益。 从我国目前企业集团的现状看，不能靠通过把什么类型的企业都往集团中硬塞来扩大经济规模，也不能靠涉足众多产业的多元化经营来扩大集团规模，而要调整企业集团的结构，要把集团从过度地从事综合性生产经营中解脱出来，要突出专业性的企业集团，从而集中人力、物力和财力，把企业集团的专业性生产经营规模搞上去，否则还是因搞了综合性生产经营而分散了投资，削弱了企业的竞争力。 在推动专业性企业集团发展过程中，应引导集团成员走配套生产的规模经济之路。 配套生产达到了规模经济，就能够提供成本低廉及富有创新力的配套产品，最终产品也就会具有强大的市场竞争力。 （五）推进企业集团建立以母子公司体制为基础的运作机制。 当前应按照现代企业制度的要求，积极推进企业集团的公司制改建。 这里也要强调防止搞行政性公司的形式主义的翻版。 公司制改制的取向应是实现投资主体多元化，这有利于形成混合经济，促进多种经济成分共同发展；也有利于集团以资本为纽带，进行跨地区、跨部门、跨所有制的联合发展。 集团公司制改建的重点是母公司的改制，建立母子公司管理体制。 母公司对其成员企业以产权为依据进行管理，主要体现在重大项目投资决策权、主要经营者的任免权和资产收益分配权。 条件具备的企业集团，也可由控股经营公司向纯控股公司转化，精简母公司职能机构，将生产经营功能向子公司转移，充分调动每个成员企业的积极性，同时将母公司精力集中于战略规划管理，发挥投资决策、扩大融资、市场开拓和协调、研究与开发、财务监控和重要人事管理的功能，形成强有力的战略决策中心、投融资中心、技术开发中心、人才培训中心、销售服务网络等。 通过建立规范的母子公司体制，培育出一种能驾驭规模庞大的企业集团的管理体制，以提高集团管理素质，提高控制能力，从而发挥出组织成本低的优势，同时又有效地克服摩擦成本的攀升。 （六）加强宏观调控，努力扶持企业集团形成规模经济。 1．贯彻国家产业发展战略，在规模经济特征明显的产业引导企业集团大力发展规模经济，以形成产业发展的支柱力量。 推动产业间的协调发展及不断升级，需要将产业政策细化，明确不同时期的产业主攻方向，促进重点产业的优先发展。 对每个产业的企业集团，不可能都予以扶持以形成规模经济，而应有选择地实行重点扶持。 在扶持的方法上要从企业集团总量规模、生产批量和产品结构的合理性、管理和技术的先进性、资源利用的高效性以及国际竞争力等方面来考虑作为选择和扶持的标准。 通过重点扶持，组建形成大型企业集团，并吸引其他相同的企业加入到集团中来，按专业化分工协作的要求进行生产，实现横向成系列，纵向一条龙；以形成规模经济，形成少数在国内外市场具有较强竞争力的大型企业集团，彻底结束我国目前企业投资分散、乱上项目、重复建设、小批量、小生产、低效益、过度竞争的落后混乱局面。 实现重点扶持，需实行倾斜政策相配套。 政策扶持主要体现在资源分配和利益调整时，通过政策倾斜来推动企业集团形成规模经济。 根据我国的经济教训，借鉴发达国家的成功经验，强化政府的宏观调控功能，实行政策倾斜的办法，是在各产业中扶持少数几家大企业集团，使之尽快形成具有最佳规模经济生产能力的市场竞争主体。 如在汽车产业，可考虑重点扶持2－－3家大型汽车企业集团。 要利用经济政策如财政税收政策、金融政策等使重点扶持的企业集团的资源优先得到保证，贷款予以优惠，企业财产权优先得以落实，经济利益优先实现，还包括要允许这样的企业集团成立财务公司，成为集团的融资中心、投资中心、结算中心等，形成新的投融资机制，理顺集团内的资产关系，真正发挥集团公司的主导作用，提高集团公司对成员企业的控制力，使企业集团形成协调运作的体系。 2．不断改善对企业集团的宏观管理。 在市场经济条件下，政府对企业集团的干预是必要的，包括必要的指导、协调、监督和服务。 政府对企业集团应以间接管理为主，主要通过制定社会经济发展规划和产业政策，引导和扶持企业集团健康发展；培育各种要素市场，鼓励资产存量的优化配置，促进生产要素合理流动；防止垄断，制定竞争规则等。 政府对大型企业集团国有资产的管理，应按照政府社会经济管理职能与国有资产所有者职能分开、国有资产监管职能与经营职能分开的原则，不断完善对企业集团的国有资产管理。 国有资产监管机构经国有资产管理部门授权，依据《公司法》、〈〈国有企业财产监督管理条例》对规模化企业集团实施监管，监督和考核国有资产的运营效果和保值增值情况。 特别是授权企业集团经营国有资产后，必须明确国有资产运营责任，要对授权经营国有资本的企业集团建立国有股权经营责任体系、国有资产经营考核奖惩体系、国有控股企业财务监控体系。

招投标俱体是干什么？

招标投标机制作为一种高级的、有组织、规范化的采购方式，表现为： 1、招标程序规范，按照招标文件的规定的内容、流程和方式确定采购内容、采购程序和选择最优供货商。 2、招标流程对外公开、可实现阳光采购，尤其是公开招标，每一获得招标文件的供货商均能根据招标文件内容得到相关采购信息，确定自身是否具备资格和能力。 参与各方均有权对采购过程提出询问和质疑。 3、最大限度避免外界干预。 由于招标程序规范、内容全面、过程公开，实行评标委员会集体决策。 任何一方试图干预招标过程，均具有一定的难度，且要承担事后审查的风险，不当行为暴露的可能性很大。 4、相关部门监督可操作性强。 由于招标具有一定规则、对外公开，监督部门和社会均有条件对招标过程实施监督。 招标投标活动是一个非常复杂的过程，是一个系统工程，有一套完整的程序，每个环节都需要经过精心策划，周密组织，科学决策。

什么是ERP？ERP的核心思想是什么？ERP的组成结构有哪些？

ERP是Enterprise Resource Planning （企业资源计划）的简称，是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。

一种ERP系统

ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。 一个由 Gartner Group 开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRP II）软件。 它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。 除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。 特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。 ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。

但是，ERP本身不是管理，它不可以取代管理。 ERP本身不能解决企业的管理问题。 企业的管理问题只能由管理者自己去解决。 ERP可以是管理者解决企业管理问题的一种工具。 不少企业因为错误地将ERP当成了管理本身，在ERP实施前未能认真地分析企业的管理问题，寻找解决途径，而过分地依赖ERP来解决问题。

最后，不但老的问题得不到有效地解决，又产生了许多新的问题，最终导致了ERP实施的失败。 企业也因此而伤了元气。 正确地认识ERP是什么与不是什么，就会在ERP实施之前认真分析企业在管理上存在的问题，了解ERP对解决这些问题的作用，充分细致地计划与落实利用ERP解决这些问题的程序，为ERP充分发挥效率提供基础。

ERP是由美国Gartner Group咨询公司首先提出的,作为当今国际上一个 最先进的企业管理模式,它在体现当今世界最先进的企业管理理论的同时,也提供了企业信息化集成的最佳解决方案.它把企业的物流、资金流、信息流统一起来进行管理，以求最大限度地利用企业现有资源，实现企业经济效益的最大化。

ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面：

生产销售采购功能关联图

在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。 换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。 ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。

ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP(Lean Production)”的思想，它是由美国麻省理工学院(MIT)提出的一种企业经营战略体系。 即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。 其二是“敏捷制造(Agile Manufacturing)”的思想。 当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程(SE)”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。

ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。

另一方面，ERP系统通过定义事务处理(Transaction)相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。 从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。

此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。 实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。 总之，借助IT技术的飞速发展与应用，ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。